Маркетинг ресторана в условиях кризиса

Ольга Андреевна Ганьшина

Реальное падение спроса на услуги общественного питания в условиях кризиса, ориентирует политику маркетинга на интенсивный поиск новых и оригинальных методов взаимодействия с клиентами, усиление аналитической функции в составе задач управления маркетингом.

Между тем, именно эти вопросы остаются вне поля зрения специалистов–маркетологов в кризисный период. Исследования положительного опыта субъектов рыночной деятельности - предприятий общественного питания в условиях повышенных рисков практически не ведутся. Специфика организации маркетинга в ресторанном сегменте российского рынка услуг должным образом не обобщается, публикации об этом отсутствуют

Цель данного исследования - анализ антикризисной технологии маркетинга компании «Росинтер Ресторантс» в городе Юбилейный и разработка комплексных маркетинговых мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности в период кризиса.

Задачами исследования являлся анализ, оценка и реализация инструментов маркетинга для обеспечения эффективной деятельности компании в условиях кризиса.

Со дня открытия в 2008 году ресторанного комплекса «IL Patio» и «Планета Суши» в г. Юбилейном здесь наблюдался рост числа посетителей. Для нового ресторана, существующего менее полугода, это было большим достижением. Можно выделить три основных источника докризисного и последующего успеха:

1. Клиентоориентированность. Потребитель был изначально выдвинут руководством в качестве центра, вокруг которого разворачивался бизнес- процесс. Именно по этой причине целевой функцией организации услуг стало реальное качество, включавшее в себя не только биологическую чистоту и свежесть приготовленных «с ножа» продуктов, т.е. в течение 10 минут после заказа гостя, но, и прежде всего, - весь комплекс обслуживания, начиная с момента встречи гостя и заканчивая его уходом. Это тот подход, который отвергает наличие «мелочей» в системе обслуживания. Подобное сегодня могут реально предложить лишь немногие заведения той же ценовой категории.

2. Местоположение и выбор вкусовых предпочтений. Ресторанный комплекс «IL Patio» и «Планета Суши» - единственный ресторан в г.Юбилейный, который осуществляет перекрестное обслуживание. Это – два ресторана: итальянский и японский, специально совмещенные в одном зале, где гости могут осуществлять заказы сразу по двум меню. Жители городов Юбилейный и Королев – приверженцы данного типа услуг, продвигаемого в премиум- сегменте Москвы - имеют теперь возможность удовлетворить свои запросы в ареале проживания.

3. Цена. Предлагаемые цены обслуживания, не отличаясь от цен конкурентов, в совокупности с качеством и местоположением создавали возможность выбора предпочтений в пользу ресторанного комплекса.

Первая проблема, поставленная кризисом – необходимость введения жесткого режима экономии. Руководством было принято самое разумное решение: любое сокращение затрат не должно изменить философии маркетинга ресторана– клиентоцентризма, приоритета качества.

В условиях кризиса перед руководством ресторана встал вопрос о введении режима экономии. Но на чем экономить и на что тратить? Было принято решение о сокращениеи затрат, которые не повлияют на основу политики маркетинга в ресторане: на качество блюд и на качество обслуживания.

Приведем основные направления «антикризисного плана компании»:

1.Поиск новых поставщиков и договоренность о скидках на продукцию со старыми. В результате данных мер было заключено несколько договоров с фирмами, которые предлагают продукцию по более низким ценам, что позволило остановить рост себестоимости продукции. Договора с новыми поставщиками позволили получить ряд скидок, при помощи которых стало возможным понижение цены на комплексные обеды, качество которых при этом не изменилось.

2.Сокращение штата ресторана. Каждый успешный ресторатор знает, что в данном бизнесе главной ошибкой было бы сокращение рядового персонала (официанты, бармены, повара), поскольку это те люди, которые непосредственно осуществляют сервис. Поэтому решением руководства было сокращение сотрудников бухгалтерии, администрации, а также водителя экспедитора. Отразим штат ресторана до и в период кризиса:

Таблица 1

Штат ресторана на 1 мая 2008 года

Таблица 2

Штат ресторана на 1 октября 2008 года

Рис.1. Динамика заработной платы до и после сокращения

Приведенные выше графические данные показывают нам, что данные меры позволили сократить расходы на оплату труда на 165 000 рублей.

4.Затраты на развоз персонала. С открытия ресторана руководством было принято решение о развозе каждого сотрудника до дома. Это было связано с закрытием ресторана в 00:00, а по выходным – в 02:00, когда общественным транспортом уже не добраться. Кризис заставил внести в развоз некоторые изменения:

Таблица 3

Затраты на развоз персонала

Данные меры позволили сократить затраты на 51 000 рублей за месяц. Появились проблемы с составлением графика живущих в Мытищах и Щелково таким образом, чтобы их развоз был организован одной машиной.

5.Введение затрат на обучение персонала. Официанты, бармены и повара – главный посредник между рестораном и Гостем. Это – сложная, ответственная и стрессовая профессия. С 01.01.09 на обучающие семинары «Тренер-наставник» было направлено 12 сотрудников. С 30.03 на семинар «Старший смены» будет направлено два сотрудника. Обучение требует дополнительных затрат. Средняя стоимость семинара для одного сотрудника – 5500 рублей. Но компания готова инвестировать в кадры, чтобы с их помощью выиграть конкурентную борьбу.

Декабрь, январь, март и февраль дарят нам череду праздников, во время которых перед каждым человеком стоит вопрос, где отмечать торжество и в какой компании. Сочетание различных акции и маркетинговых приемов приносит наибольший эффект в организации ресторанного бизнеса. Проведем анализ последних маркетинговых акций, проведение которых входило в антикризисный план деятельности ресторана:

1.«Новый год». Тематический праздник в ресторане с 23:00 – 06:00

Стоимость билета - 5000р на человека. В стоимость билета входил шведский стол, неограниченный бар, артисты, конкурсы.

Количество посадочных мест – 150. Продано было 146 билетов из 150

Выручка составила 730000 рублей + дозаказы на 46 000р = 776 000 рублей.

Хотелось бы заметить, что рестораны данной сети в Москве за небольшим исключением отказались от проведения Нового Года и закрылись в 20:00. Руководство ресторана в г.Юбилейный приняло решение о проведении данного праздника и серьезно занялось его подготовкой, чтобы завоевать репутацию в небольшом городке, а также для привлечения дополнительных средств.

Таблица 4

Расходы на проведения маркетинговой акции «Новый год в IL Patio и Планете суши»

Легко подсчитать, что в Новогоднюю ночь ресторан получил 498 000 прибыли

2. Акция «14 февраля»

14 февраля гостям нашего ресторана предлагалось попробовать десерт в виде сердца, пронзенного стрелой. К двум десертам каждый гость получал два коктейля – мужской и женский. Обычная стоимость такого набора – 700 рублей. Только 14 февраля Гости могли получить его по специальной цене – 450 рублей.

Таблица 5

Маркетинговая акция «14 февраля»

Выручка ресторана на 14.02 – 578 000 рублей. Доля прибыли, приходящейся на продажу праздничных наборов от общей прибыли составила всего 3,74%. Чистая прибыль от акции составила всего лишь 6600 рублей. Однако, 87% опрошенных на выходе из ресторана признали данную акцию интересной, нужной и приятной. Хорошее настроение Гостя – залог успеха любого ресторана.

4.Акция «23 февраля» и «8 марта» под лозунгом «Начни праздник за наш счет». 14-го февраля каждому пришедшему мужчине от 18 лет – коктейль «Кровавая Мэри, а 8 марта каждой пришедшей женщине – бокал шампанского за счет заведения.

Таблица 6

Акция «23 февраля»

Таблица 7

Акция «8 марта»

Из приведенных данных можно сделать вывод о том, что затраты на акции были небольшими, но 98 % опрошенных были приятно удивлены, а 78% заявили, что обязательно вернутся снова.

Ряд дополнительных акций:

- введение во всей сети «food money». При каждом посещении ресторана в феврале Гости получали купон, который предоставлял скидку на 150 рублей, при условии его применения с 1 по 31 марта 2009 года при счете более 800 рублей. Подсчитать отдачу от данной акции практически невозможно, поскольку неизвестно количество выданных купонов, но с 1 марта около 17% счетов в день проходят с данной скидкой.

- руководство ресторана ввело дополнительную 5%-ную скидку тем Гостям, которые напишут отзыв о посещении ресторана на сайте www.tascano.ru. Тем самым руководство с помощью отзывов может контролировать уязвимые места в работе ресторана, а также получать интересные предложения. Гости, в свою очередь, также получают бонус при посещении.

Антикризисный план ресторана, включающий режим экономии по различным направлениям, затраты на обучение персонала в совокупности с различными маркетинговыми мероприятиями, позволили ресторану не только удержать Гостя в кризис, но и привлечь новых Гостей. Об этом можно судить при анализе доходности до и после кризиса:

Таблица 8

Оценка доходов ресторана, количества гостей и размер среднего чека

за период с 1 мая 2008 года – 1 марта 2009 года.

Рис 2. Выручка ресторана за период с 1 мая по 28 февраля 2009 года

Очевидно, что выручка растет, несмотря на кризис. Аналогичная ситация происходит и с количеством Гостей и со средним чеком на Гостя:

Рис.3. Количество Гостей за период с 1 мая – 28 февраля 2009 года

Покажем динамику среднего чека:

Рис 4. Средний чек на период с 1 мая – 28 февраля 2009 года

Маркетинговый подход к формированию целей ресторана ставит перед руководство извечные вопросы: для кого производить продукцию; какими потребительскими свойствами она должна обладать; когда нужна эта продукция потребителю; сколько нужно произвести данной продукции.

И по мере насыщения рынка товарами и услугами становится все более необходимым использование принципов и методов маркетинга. В этих условиях успехи предприятия зависят прежде всего от того, насколько оно гибко и быстро реагирует на все изменения, происходящие на рынке, откликается на новые потребности потребителя путем освоения новой продукции и технологий, а также от его приспособляемости к неопределенности-развития потребительского спроса. Проведя анализ и оценку инструментов маркетинга ресторанного комплекса в г. Юбилейный, можно сделать вывод об успешном применении маркетингового подхода его руководством.